快遞組織結構的扁平化是行業(yè)發(fā)展的必然選擇，去中間化是快遞組織結構扁平化的重要環(huán)節(jié)。

網(wǎng)點拆分與承包區(qū) 獨立難在哪里？

　　很多時候，問清楚問題比回答好問題更加艱難，一個清楚明白的問題往往能夠讓回答問題的過程更加輕松。我們先來重新回顧一下問題：大型的一級網(wǎng)點要不要拆分？大型一級網(wǎng)點下的大承包區(qū)要不要獨立？

　　如果沒有具體討論的背景，回答這樣的問題并不容易。需要肯定的是，目前網(wǎng)點拆分與承包區(qū)獨立確實存在各種現(xiàn)實困難。

　　筆者歸結為以下三種常見觀點：

　　大網(wǎng)點不應該拆分，因為規(guī)模大的網(wǎng)點具有規(guī)模效應的優(yōu)勢，成本更低，同時抗風險能力更強。在目前快遞行業(yè)競爭激烈、利潤日益微薄的情況下，小網(wǎng)點收派件量少，不足以攤低成本，同時一旦遭遇內部經(jīng)營不善或外部市場競爭的壓力，很可能面臨虧損甚至倒閉的風險。

　　大網(wǎng)點拆分，網(wǎng)點老板的利益會受損。拆分網(wǎng)點，實質上就是將網(wǎng)點原有的一部分土地以及該區(qū)域的收派業(yè)務完全出讓給承包區(qū)。業(yè)務量的減少自然就會帶來收入的減少，盡管成本也會有一部分下降，但歸根結底，收入就是實打實的減少了。加上剛剛提到的規(guī)模效應，網(wǎng)點拆分后，可能票均成本不降反增。

　　承包區(qū)目前獨立難度大，獨立后經(jīng)營壓力大。網(wǎng)點老板拆分，出讓土地與業(yè)務時，難免以高價出售來保本增收。很多承包區(qū)本身就盈利艱難，根本沒有足夠資金給上級網(wǎng)點。即便資金問題解決了，自己的承包區(qū)獨立了，接下來可能還要進一步投資設備、車輛，招聘人員，對接轉運中心，面臨更大的管理壓力與市場競爭，還不如只做個承包區(qū)，更少操心。

看清行業(yè)趨勢 需要區(qū)分兩種情況、兩類問題

　　在討論上面三個觀點有沒有道理之前，我們不妨先區(qū)分兩種情況、兩類問題。

　　我們先要區(qū)分兩種情況：“行業(yè)趨勢”與“個人現(xiàn)狀”。

　　我們在討論網(wǎng)點要不要拆分、承包區(qū)要不要獨立時，往往會站在不同立場上回答這個問題。我們可以立足于行業(yè)宏觀趨勢，認為網(wǎng)點應該拆分，承包區(qū)應該獨立；網(wǎng)點與承包區(qū)老板也可以基于自己個人的經(jīng)營現(xiàn)狀，認為網(wǎng)點拆分并不明智，承包區(qū)獨立并不可取。所以，從不同的立場出發(fā)，完全可能得到不同的結論。

　　接下來，我們就要區(qū)分兩類問題：“是什么”的問題與“怎么辦”的問題。這一區(qū)分和上面的“情況區(qū)分”緊密相關。

　　假如我們的立足點是行業(yè)宏觀趨勢，那么我們更愿意思考“是什么”的問題。比如從趨勢上看，派費是否還會上調？價格戰(zhàn)是否會停止？網(wǎng)點是否要拆分？承包區(qū)是否要獨立？假如趨勢不明，那么我們問出來的問題就都是關于“是什么”的問題。

　　但假如我們對于趨勢的判斷足夠清晰，那么趨勢就只是一個既成事實，我們能做的就是接受趨勢、順應趨勢，我們的立場就更容易從個人現(xiàn)狀出發(fā)，去追問“怎么辦”的問題：

　　假如我們已經(jīng)認識到在未來3-5年內，派費不會上調，價格戰(zhàn)不會停止，那么我們就只會關心我們該怎么辦的問題，而不會再抱怨行業(yè)競爭、指望總部政策。

　　“網(wǎng)點要不要拆”，“承包區(qū)要不要獨立”的問題就會轉變?yōu)椤熬W(wǎng)點何時拆”、“承包區(qū)怎么去獨立”的問題，因為趨勢已然清晰，未來的困難只不過尚未抵達目前經(jīng)營情況良好的個人而已，而身處困境、還沒認清行業(yè)趨勢的經(jīng)營者將逐步被行業(yè)淘汰。

　　相信經(jīng)過上面的鋪墊，我們應該在何種立場、何種視角上討論問題就更加清晰了。

　　我們現(xiàn)在討論的立足點是行業(yè)趨勢，而非經(jīng)營的個人。對趨勢的基本判斷是：

　　未來3-5年，行業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展，網(wǎng)點與承包區(qū)的規(guī)模將隨之不斷擴大；同時，基于上市公司本身的雄厚實力，目前牌局上的玩家沒有任一家會輕易出局，所以價格戰(zhàn)會持續(xù)進行；價格戰(zhàn)引起的收件端收入下降，會導致派件端收入下降，所以派件端的派費從大盤上看也不會上調，不降派費已經(jīng)要謝天謝地謝總部了。

　　假如上面的趨勢判斷可以接受，那么我們再看看下面兩條觀點：

　　網(wǎng)點老板管理水平提升的速度跟不上業(yè)務量增長的速度。管理者的管理幅度是有限的，隨著管理幅度的增加，管理質量與效率會隨之降低。

　　第一條觀點只是基于雙壹在疫情以來走訪調研網(wǎng)點與承包區(qū)時，得到的總體結論。當然有個人能力強、網(wǎng)點經(jīng)營情況良好的網(wǎng)點老板，但有更多的老板在價格戰(zhàn)持續(xù)、派費下調的大背景下面臨“增量不增收”的窘境，管理水平也難以跟上行業(yè)業(yè)務量增速。

　　第二條觀點是一條直觀且必然的管理學原理，只要一個管理者的時間與精力是有限的，而且他的管理方式?jīng)]有發(fā)生質的提升，那么他管理的人數(shù)越多，對每個下屬所花費的時間與精力就越少，管理的質量與效率也就越低。

　　假如我們之前對于趨勢的判斷可以接受，再加上這兩條觀點的幫助，那么我們現(xiàn)在就可以回到一開始的問題：

　　大型一級加盟網(wǎng)點是否應該拆分？大型一級加盟網(wǎng)點下的大承包區(qū)是否應該獨立？

　　筆者認為一級加盟網(wǎng)點拆分是行業(yè)高速發(fā)展下的必然趨勢，因為隨著業(yè)務量的增加，網(wǎng)點及其下屬承包區(qū)的規(guī)模越來越大，網(wǎng)點老板難以管理過大的網(wǎng)點，原先日收派總量5萬票、月賺20萬的網(wǎng)點，未必能夠在日收派總量達到15萬時賺到60萬。

　　在此基礎上，承包區(qū)獨立也是一個從大盤上看難以阻擋的趨勢，盡管對不同的承包區(qū)而言，獨立有先有后，也有得有失。但說到底，“獨不獨立”的問題意義不大，真正重要的問題是“何時獨立比較合適？怎么獨立能夠讓自身利益最大化？”當然，在今天不乏能力強的老板與經(jīng)營好的網(wǎng)點，但只要行業(yè)在未來幾年依舊保持高速發(fā)展，規(guī)模過大引起的管理問題與經(jīng)營風險就依舊是個難以徹底回避的問題。 

破除虛假行業(yè)觀念 做好財務測算是關鍵

　　我們回過頭來，看看文章第一部分的三個觀點。

　　首先，大網(wǎng)點的規(guī)模效應能夠攤低票均成本，同時具有更強的抗風險性。這一觀點不能算錯，但歸根結底缺乏定量數(shù)據(jù)的支持。規(guī)模效應是否存在需要服從于一個更優(yōu)先的條件：利潤與業(yè)務量之間并非是簡單的線性正相關關系，而是服從階梯式的共變關系。

　　在一定的業(yè)務量范圍內，隨業(yè)務量增長，我們并不需要投資更多設備、雇傭更多人力，此時就會存在規(guī)模效應，攤低票均成本，利潤上升。一旦業(yè)務量突破此范圍，原先的設備與人力就會難以應付，必須增加投資來處理更大的業(yè)務量，此時，票均成本不降反增，規(guī)模效應也就并不適用。

　　所以是否存在規(guī)模效應需要視情況而定，最好的方式就是對網(wǎng)點的經(jīng)營進行財務分析，看網(wǎng)點究竟應該增加投資滿足業(yè)務量處理需求，還是增加收派件量，提高對已有設備、場地、人力資源的利用率。

　　“大網(wǎng)點抗風險能力強”這種說法，也是行業(yè)內諸多真?zhèn)坞y辨的觀點之一。網(wǎng)點到了什么規(guī)模才算大？什么規(guī)模的網(wǎng)點算是??？此外，網(wǎng)點規(guī)模到了多大級別才能說是具有一定的抗風險能力？這些問題涉及太多的相關因素，強行做出判斷只會引起爭論和誤解。筆者還是基于一些比較容易接受的共識，做一些推理。

　　根據(jù)雙壹調研，目前業(yè)務員每日全部送件到門能夠送200票左右，如果有較多的驛站或快遞柜可以投放，業(yè)務員每日收派票件總和可以達到500-600票，甚至更多。

　　這里取400票作為中值，那么一個25人的網(wǎng)點，日業(yè)務量能達到1萬票；而300人的網(wǎng)點日業(yè)務量達到12萬。不到25人的網(wǎng)點算小網(wǎng)點，超過300人的網(wǎng)點算大網(wǎng)點，這應該不會引起爭議。

　　那么25人以下的小網(wǎng)點確實存在抗風險能力弱的共性（這僅僅是一般情況，當然存在經(jīng)營良好的例外情況），但需要提醒的是，超過300人、日收派量超過10萬的大網(wǎng)點也有自身面臨的風險。最直接的問題就是網(wǎng)點規(guī)模過大帶來的管理問題。比如中小網(wǎng)點的一個4-5人的承包區(qū)出現(xiàn)問題，網(wǎng)點老板可以輕松招來人頂上去。

　　雙壹曾走訪過一個大網(wǎng)點，下面一個幾十人的承包區(qū)罷工，讓整個網(wǎng)點陷入極其被動的境地，業(yè)務一度面臨停滯。除了管理問題外，大網(wǎng)點還要承擔更大的資金壓力與安全風險。

　　此外，就目前觀察，小網(wǎng)點對于總部罰款的管控往往更加有效，而大網(wǎng)點則很難控制質量與業(yè)務量不達標帶來的懲罰。這些對大網(wǎng)點來說都是更加突出的風險，小網(wǎng)點在這些問題上反倒有優(yōu)勢。

　　所以，綜合上述分析，筆者認為：人數(shù)在50-100人、業(yè)務量處在2萬-4萬的網(wǎng)點比較合適，具體不贅述。

　　剩余兩種觀點比較容易說清：對于網(wǎng)點拆分會導致網(wǎng)點老板利益受損的觀點，歸根結底是測算拆分前后票均利潤。

　　但比較清楚的是：如果一個大網(wǎng)點目前經(jīng)營就已經(jīng)收支相抵，甚至收不抵支，那么做網(wǎng)點拆分就是比較合適的出路。而大型承包區(qū)獨立所面對的困難，還是需要承包區(qū)老板結合自身情況仔細權衡。何時獨立？怎么獨立？獨立后還需要作何工作？這些都是承包區(qū)老板要提前謀劃的問題。

　　理論上說，如果一個承包區(qū)在體量上已經(jīng)達到了中小型網(wǎng)點的規(guī)模，那么資金實力應該能夠支持其獨立，但具體操作還要看現(xiàn)實情況來定，不可泛泛而談。

　　如果有什么方法能夠化解行業(yè)中存在的各類虛假觀念，并真正幫助網(wǎng)點或承包區(qū)改善經(jīng)營，那無疑就是做好財務測算。財務數(shù)據(jù)能夠告訴網(wǎng)點老板，自己目前業(yè)務量是否享受到了規(guī)模效應的優(yōu)勢，在資金上是否存在風險，收件價格多少時能夠彌補成本等。在沒有財務數(shù)據(jù)支持下，空談“規(guī)模效應”或“網(wǎng)點風險”都是耍流氓。 

　　去中間化僅僅是快遞組織結構扁平化的一個環(huán)節(jié)。除了這一環(huán)節(jié)以外，大網(wǎng)點有可能在未來行業(yè)發(fā)展中演變?yōu)樾〉姆謸苤行?，以緩解目前中心的吞吐壓力；同時，承包區(qū)獨立成為大網(wǎng)點，行業(yè)對業(yè)務員的需求也會逐漸減少，業(yè)務員派件的模式逐漸向網(wǎng)點直送門店驛站的模式轉變。這些都是行業(yè)組織結構扁平化的方向。

　　至于這些暢想何時會落地實現(xiàn)，讓我們拭目以待。

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