當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月20日上午11時(shí)，2018年度意大利萊昂納多獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮在羅馬巴貝里尼宮舉行。來(lái)自中國(guó)的譚旭光榮獲“萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”，以表彰他在戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團(tuán)及中意兩國(guó)經(jīng)濟(jì)交流中做出的突出貢獻(xiàn)。譚旭光是本屆唯一榮獲“萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”的外國(guó)企業(yè)家，體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)家走向全球形成的巨大影響力。

　　譚旭光是一個(gè)傳奇人物。憑借著前瞻的戰(zhàn)略眼光、管理智慧和真抓實(shí)干的作風(fēng)，他帶領(lǐng)濰柴從瀕臨破產(chǎn)一步步發(fā)展成為國(guó)企改革發(fā)展的典范，成長(zhǎng)為中國(guó)裝備制造業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

　　當(dāng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制并成長(zhǎng)為行業(yè)佼佼者的時(shí)候，濰柴要走向何方？長(zhǎng)達(dá)10年的海外市場(chǎng)工作經(jīng)歷，譚旭光擁有了超出常人的國(guó)際化視野。他認(rèn)為，只有“走出去”，在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)中才能把企業(yè)做強(qiáng)做大，歷經(jīng)市場(chǎng)磨礪，民族品牌才能贏得全球的尊重，才能夠把中國(guó)品牌推向世界的高度。

　　2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，濰柴嗅到了來(lái)自大洋彼岸的機(jī)遇，開(kāi)始探索實(shí)施海外并購(gòu)。2009年，濰柴抄底法國(guó)博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)公司,成功跨出了海外并購(gòu)的第一步；2012年1月,濰柴與世界頂級(jí)豪華游艇制造商——意大利法拉帝集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

      同年9月,濰柴動(dòng)力又與歐洲排名第一、世界第二的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國(guó)凱傲集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,投資凱傲集團(tuán)，并購(gòu)林德液壓,成為當(dāng)時(shí)中企在德最大的一筆直接投資。

      而在濰柴的支持下，2016年凱傲集團(tuán)成功并購(gòu)全球領(lǐng)先的自動(dòng)化技術(shù)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈優(yōu)化專家——德馬泰克，成為智能內(nèi)部物流解決方案的全球領(lǐng)先供應(yīng)商之一。

      2017年濰柴又將目光投向了美國(guó)，與可替代燃料動(dòng)力系統(tǒng)全球領(lǐng)先提供商PSI建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。自此，濰柴的國(guó)際化并購(gòu)基本完成。這一并購(gòu)過(guò)程，濰柴將其形象稱之為：歐洲三部曲、北美二重奏。

　　行業(yè)專家認(rèn)為，濰柴并購(gòu)的企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù),特別是林德液壓，液壓技術(shù)全球領(lǐng)先，通過(guò)掌控技術(shù)資源，將徹底改變我國(guó)高端液壓核心技術(shù)長(zhǎng)期被國(guó)外壟斷的格局,推動(dòng)中國(guó)裝備制造業(yè)向價(jià)值鏈高端拓展。

      同時(shí),這些成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)也有利于濰柴的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善。游艇作為高端消費(fèi)品,在全球特別是新興國(guó)家有廣闊的市場(chǎng)前景；叉車作為后周期產(chǎn)品,與自動(dòng)化物流發(fā)展密切相關(guān),保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)和盈利。

　　令業(yè)界稱贊的是，海外并購(gòu)的企業(yè)加入濰柴大家庭后，短短幾年時(shí)間全部扭虧為盈，且有效帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在譚旭光看來(lái)，重組整合并成功的關(guān)鍵，是要有一套完整的重組整合邏輯。

      其中最首先的是要明確指導(dǎo)思想，即要明白自己企業(yè)去海外并購(gòu)的目的。他坦誠(chéng)的介紹說(shuō)，這個(gè)“戰(zhàn)略模型”有幾個(gè)關(guān)鍵因素：第一，對(duì)方為什么賣？第二，為什么要買？第三，企業(yè)家要有睿智。

　　對(duì)于“對(duì)方為什么要賣”，譚旭光表示，“有些人搞不明白，所謂華爾街的大亨們EBIT(息稅前利潤(rùn))多少倍，未來(lái)三年到五年計(jì)劃什么的全是假的，中國(guó)企業(yè)首先要搞明白他為什么要賣，賣的過(guò)程就是陷阱，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)高價(jià)去買的”。但譚旭光說(shuō)自己買的企業(yè)沒(méi)有一個(gè)高價(jià)的，都是性價(jià)比很高的企業(yè)。

　　而“為什么要買？”，譚旭光的解釋更為犀利，“有的企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)的數(shù)字，為了實(shí)現(xiàn)銷售收入的并表，就買了這個(gè)企業(yè)。但如果買了這個(gè)企業(yè)管不了，這個(gè)數(shù)字是沒(méi)用的。”譚旭光告訴小編，一定是為了自己企業(yè)發(fā)展。濰柴的買，全部都是補(bǔ)齊濰柴的核心技術(shù)的短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整去買。

　　海外并購(gòu)，最關(guān)鍵的是“企業(yè)家要睿智”。并購(gòu)企業(yè)，交割完后只是開(kāi)始。交割完是并購(gòu)企業(yè)的開(kāi)始。濰柴并購(gòu)法拉帝的時(shí)候，譚旭光在米蘭待了三個(gè)月，深入研究存在的風(fēng)險(xiǎn)是什么，一個(gè)一個(gè)的“排地雷”，他認(rèn)為只有這樣，濰柴才能夠快速地實(shí)現(xiàn)整合。

　　同時(shí)，譚旭光強(qiáng)調(diào)，中國(guó)的企業(yè)家要和不同國(guó)家，不同生態(tài)成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家要融為一體；在國(guó)外，中國(guó)企業(yè)一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆桑桓鲊?guó)文化實(shí)現(xiàn)相互包容，中國(guó)企業(yè)家走出去不能總按照中國(guó)人成長(zhǎng)的氛圍去思考，要充分考慮到各國(guó)的文化的差異。

　　最后，譚旭光在對(duì)濰柴海外并購(gòu)的定位非常清晰：“在海外并購(gòu)中，我不能是99.99%成功，必須是百分之百成功?！币?yàn)?，他是?guó)有企業(yè)的企業(yè)家，不容許有失敗，一次也不行！

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