當(dāng)?shù)貢r間3月20日上午11時，2018年度意大利萊昂納多獎頒獎典禮在羅馬巴貝里尼宮舉行。來自中國的譚旭光榮獲“萊昂納多國際獎”，以表彰他在戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團(tuán)及中意兩國經(jīng)濟(jì)交流中做出的突出貢獻(xiàn)。譚旭光是本屆唯一榮獲“萊昂納多國際獎”的外國企業(yè)家，體現(xiàn)了中國企業(yè)家走向全球形成的巨大影響力。

　　譚旭光是一個傳奇人物。憑借著前瞻的戰(zhàn)略眼光、管理智慧和真抓實干的作風(fēng)，他帶領(lǐng)濰柴從瀕臨破產(chǎn)一步步發(fā)展成為國企改革發(fā)展的典范，成長為中國裝備制造業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

　　當(dāng)適應(yīng)市場競爭機(jī)制并成長為行業(yè)佼佼者的時候，濰柴要走向何方？長達(dá)10年的海外市場工作經(jīng)歷，譚旭光擁有了超出常人的國際化視野。他認(rèn)為，只有“走出去”，在全球激烈競爭中才能把企業(yè)做強(qiáng)做大，歷經(jīng)市場磨礪，民族品牌才能贏得全球的尊重，才能夠把中國品牌推向世界的高度。

　　2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，濰柴嗅到了來自大洋彼岸的機(jī)遇，開始探索實施海外并購。2009年，濰柴抄底法國博杜安發(fā)動機(jī)公司,成功跨出了海外并購的第一步；2012年1月,濰柴與世界頂級豪華游艇制造商——意大利法拉帝集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

      同年9月,濰柴動力又與歐洲排名第一、世界第二的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國凱傲集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,投資凱傲集團(tuán)，并購林德液壓,成為當(dāng)時中企在德最大的一筆直接投資。

      而在濰柴的支持下，2016年凱傲集團(tuán)成功并購全球領(lǐng)先的自動化技術(shù)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈優(yōu)化專家——德馬泰克，成為智能內(nèi)部物流解決方案的全球領(lǐng)先供應(yīng)商之一。

      2017年濰柴又將目光投向了美國，與可替代燃料動力系統(tǒng)全球領(lǐng)先提供商PSI建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。自此，濰柴的國際化并購基本完成。這一并購過程，濰柴將其形象稱之為：歐洲三部曲、北美二重奏。

　　行業(yè)專家認(rèn)為，濰柴并購的企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù),特別是林德液壓，液壓技術(shù)全球領(lǐng)先，通過掌控技術(shù)資源，將徹底改變我國高端液壓核心技術(shù)長期被國外壟斷的格局,推動中國裝備制造業(yè)向價值鏈高端拓展。

      同時,這些成長型業(yè)務(wù)也有利于濰柴的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善。游艇作為高端消費品,在全球特別是新興國家有廣闊的市場前景；叉車作為后周期產(chǎn)品,與自動化物流發(fā)展密切相關(guān),保持著穩(wěn)定的增長和盈利。

　　令業(yè)界稱贊的是，海外并購的企業(yè)加入濰柴大家庭后，短短幾年時間全部扭虧為盈，且有效帶動了國內(nèi)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。在譚旭光看來，重組整合并成功的關(guān)鍵，是要有一套完整的重組整合邏輯。

      其中最首先的是要明確指導(dǎo)思想，即要明白自己企業(yè)去海外并購的目的。他坦誠的介紹說，這個“戰(zhàn)略模型”有幾個關(guān)鍵因素：第一，對方為什么賣？第二，為什么要買？第三，企業(yè)家要有睿智。

　　對于“對方為什么要賣”，譚旭光表示，“有些人搞不明白，所謂華爾街的大亨們EBIT(息稅前利潤)多少倍，未來三年到五年計劃什么的全是假的，中國企業(yè)首先要搞明白他為什么要賣，賣的過程就是陷阱，國內(nèi)很多企業(yè)高價去買的”。但譚旭光說自己買的企業(yè)沒有一個高價的，都是性價比很高的企業(yè)。

　　而“為什么要買？”，譚旭光的解釋更為犀利，“有的企業(yè)，為了實現(xiàn)進(jìn)入世界五百強(qiáng)的數(shù)字，為了實現(xiàn)銷售收入的并表，就買了這個企業(yè)。但如果買了這個企業(yè)管不了，這個數(shù)字是沒用的?！弊T旭光告訴小編，一定是為了自己企業(yè)發(fā)展。濰柴的買，全部都是補(bǔ)齊濰柴的核心技術(shù)的短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整去買。

　　海外并購，最關(guān)鍵的是“企業(yè)家要睿智”。并購企業(yè)，交割完后只是開始。交割完是并購企業(yè)的開始。濰柴并購法拉帝的時候，譚旭光在米蘭待了三個月，深入研究存在的風(fēng)險是什么，一個一個的“排地雷”，他認(rèn)為只有這樣，濰柴才能夠快速地實現(xiàn)整合。

　　同時，譚旭光強(qiáng)調(diào)，中國的企業(yè)家要和不同國家，不同生態(tài)成長起來的企業(yè)家要融為一體；在國外，中國企業(yè)一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆桑桓鲊幕瘜崿F(xiàn)相互包容，中國企業(yè)家走出去不能總按照中國人成長的氛圍去思考，要充分考慮到各國的文化的差異。

　　最后，譚旭光在對濰柴海外并購的定位非常清晰：“在海外并購中，我不能是99.99%成功，必須是百分之百成功?！币驗?，他是國有企業(yè)的企業(yè)家，不容許有失敗，一次也不行！

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